我们着迷于简单的快速修复，然后称之为完成。 毕竟，我们采取了看得见的行动。 但我们真的完成了我们计划做的事情的一部分吗？ 以下是领导者所依赖的一些最喜欢的快速修复方法，如果在错误的时间以错误的方式使用它们，可能会弊大于利。 我们着迷于简单的快速修复，然后称之为完成。 毕竟，我们采取了看得见的行动。 但我们真的完成了我们计划做的事情的一部分吗？ 团队建设解决更大的问题 团队建设是与新团队成员建立联系和建立友情的好方法。 但最好的团队建设活动并不能解决系统性问题、组织缺乏清晰度或难以相处的领导者。 事实上，在上面的例子中，一次团队建设活动可能会让过度劳累的团队认为领导者充其量是脱节了。 在以下情况下，团队建设可以发挥作用： 新团队需要建立关系。 新领导者需要在更轻松的环境中与团队联系。
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合作良好的虚拟团队需要面对面的时间来改善未来的协作。 在以下情况下，团队建设不会产生必要的影响： 需要进行系统、组织或文化变革，但这些变革尚未得到解决。 需要改变的问题是显而易见的 BTC用户数数据 而团队建设会给人一种你不理解的印象。 没有明确定义的目标——即使只是为了享受乐趣并离开办公室。 我通常建议将团队建设作为与工作或社区事业相关的更大目标的一部分。 例如，在仁人家园工作一天。 或者创建一个有趣的活动，涉及体验另一个行业，然后将其转化为您的业务。 出于某种目的将乐趣融入主题或问题中。 最好的团队建设活动无法解决系统性问题、组织缺乏清晰度或难以相处的领导者。 事实上，团队建设活动可能会让过度劳累的团队认为领导者充其量是脱节。 重组为重头戏 当组织结构和角色不再与战略和计划保持一致时，重组就至关重要。
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但如果你只是创建新的盒子而不做其他事情，它就无法修复团队的人才缺口，也无法实现工作方式的重大改变。 “重组”通常是许多领导者的首选行 散装铅 因为它会带来大量的活动和变革。 但重组会带来业务所需的变化吗？ 我们与一位计划彻底改变其商业模式的客户合作。 这一根本性的改变需要新的技能、教育和客户流程的改变。 当领导人谈到这一重大变化时，他们主要谈论的是新的组织结构。 它是有形的、可执行的，因此高层领导人倾向于使用新的盒子。 虽然重组可能是完全必要的，但他们的工作方式和交付新业务模式所需的人才并不是领导议程的同等部分。 他们需要这样。 在以下情况下重组可能会有效： 主要工作流程已经改变，组织无法交付。 控制范围太宽或太窄。 预计会出现快速增长或新战略。
